ENTJ trong công việc: Dẫn dắt, quyết định và phá tan thủ tục rườm rà

Hỏi một người ENTJ rằng họ cần gì để làm tốt công việc, bạn sẽ không nghe thấy chữ “thoải mái”. Họ sẽ nói về khả năng hành động: ngân sách, tuyển dụng, tiếng nói cuối cùng trong lĩnh vực của mình. Nhóm tính cách này thà được giao một mục tiêu khó rồi để yên, còn hơn một vai trò dễ chịu kèm theo cả một chuỗi phê duyệt. Bị kẹp giữa trách nhiệm về kết quả và việc không có quyền tạo ra kết quả đó, họ sẽ lộ rõ vẻ bực bội chỉ trong vài tuần.

Vì lý do đó, Tổng tư lệnh thương lượng phạm vi công việc sớm và rõ ràng: chính xác tôi chịu trách nhiệm về việc gì, đi kèm là những quyền quyết định nào, ai có thể chặn tôi. Đồng nghiệp đôi khi đọc điều này thành tham vọng vì tham vọng. Thường thì nó đơn giản hơn thế. Không ai có thể lên kế hoạch cho một chiến dịch mà không biết phần chiến trường nào thuộc quyền chỉ huy của mình, còn việc phát hiện ranh giới bằng cách đâm vào nó chỉ làm mọi người mất thời gian.

Hai khả năng nổi bật. Thứ nhất là hoạch định và thực thi những kế hoạch lớn: đặt mục tiêu, chia thành các nhánh công việc, chỉ định người phụ trách, và buộc toàn bộ cấu trúc đó phải về đích đúng hạn. Thứ hai là đọc chính xác năng lực của từng người và đặt họ vào vị trí mạnh nhất. Một dự án đình trệ được giao cho ENTJ thường khởi động lại trong vòng một tuần, vì họ sẽ thực hiện những lần điều chuyển mà không ai khác muốn làm.

Điểm mạnh thứ ba ít được chú ý hơn: sự vững vàng khi gặp nghịch cảnh. Trong một quý tồi tệ hay một thất bại công khai, Tổng tư lệnh không hoảng loạn cũng không đi tìm người để đổ lỗi. Họ trở nên trầm tĩnh hơn, cắt kế hoạch xuống còn vài việc thật sự quan trọng, và tiếp tục bước tiếp. Những quyết định đưa ra trong tâm thế đó hiếm khi bị nỗi sợ dẫn dắt. Cái giá là cả một căn phòng đang muốn được trấn an lại nhận về một bản kế hoạch đã chỉnh sửa.

Đồng thuận theo kiểu hội đồng là thứ rút cạn đầu tiên. Một cuộc họp thống nhất thì không sao; nhưng một nền văn hóa mà mọi quyết định đều cần sáu người đồng ý, trong khi không ai chịu trách nhiệm về kết quả, sẽ nhanh chóng bào mòn một người ENTJ. Điều tương tự cũng đúng với những quy trình tồn tại chủ yếu để bảo vệ vị trí của ai đó, và với những cuộc họp định kỳ mà chương trình nghị sự không bao giờ dẫn tới một quyết định.

Thứ rút cạn thứ hai là quản lý những người cần được trấn an liên tục. Xử lý cảm xúc của người khác là điểm yếu đã được thừa nhận ở nhóm tính cách này, nên một đội ngũ đòi hỏi những lần hỏi han cảm xúc thường xuyên tiêu tốn nhiều năng lượng hơn bất kỳ khối lượng công việc nặng nhọc nào. Thứ ba là công việc trông coi: duy trì một hệ thống do người khác thiết kế mà không có quyền cải tiến nó. Một Tổng tư lệnh ngồi ở vị trí đó rốt cuộc sẽ bắt tay thiết kế lại, và đó hoặc là đóng góp tốt nhất của họ, hoặc là khởi đầu cho việc họ ra đi.

Căn phòng trở nên im ắng hơn khi một người ENTJ lên tiếng. Câu hỏi của họ nghe như quyết định, phản hồi đến không cần mào đầu, và sự bất đồng được coi là một phần của công việc chứ không phải một sự kiện xã giao. Những đồng nghiệp có năng lực thường thấy điều này thật rõ ràng, vì họ biết chính xác mình đang đứng ở đâu. Người khác lại trải nghiệm chính hành vi đó như sự đáng sợ, rồi ngừng báo tin xấu lên trên — đúng loại thông tin mà một người lãnh đạo cần nhất.

Vấn đề tinh vi hơn nằm ở cách những ý kiến phản đối bị lọc đi. Khi một mối lo được diễn đạt bằng tinh thần hay cảm xúc, nhóm tính cách này thường nghe thành một yêu cầu cung cấp dữ liệu và đáp lại bằng một câu hỏi về con số. Cộng với thành tích đúng nhiều hơn sai, thói quen đó có thể đông cứng lại thành một đội ngũ thực thi tốt mà nói rất ít. Cách sửa không phải là thay hẳn tính cách; mà là hỏi xin ý kiến phản đối trước khi chốt kế hoạch.

INTJ là một đối tác mạnh. Cả hai nhóm đều vận hành từ trực giác và đặt lý trí lên trước, nên họ có thể cùng xây dựng một chiến lược mà không cần giải thích bản thân, và INTJ thường nhìn ra những hệ quả bậc hai mà ENTJ đã bỏ qua. Ma sát mang tính cấu trúc: hai người đều mong mình là người nói câu cuối cùng. ISTJ lo phần cánh còn lại, có phương pháp và rất thoải mái với chi tiết vận hành, cho tới khi ENTJ muốn đại tu một thứ mà ISTJ coi là đã được chứng minh.

ENFP mang đến một thứ khác. Trực giác hướng ngoại cung cấp các lựa chọn và năng lượng, còn mạng lưới quan hệ của ENFP mở ra những cánh cửa mà Tổng tư lệnh nếu không có họ sẽ phải phá mà vào. Điểm lệch nhau là nhịp độ, vì ENTJ muốn chốt kế hoạch vào thứ Năm trong khi ENFP vẫn đang quyết định xem kế hoạch nói về điều gì. Ở chỗ một đồng nghiệp dẫn dắt bằng cảm xúc thay vì lý trí, những phản hồi thẳng thắn sẽ giáng xuống mạnh hơn dự định, và ENTJ có thể cả mấy tháng không hề biết.